2015/05/31 陳彥廷 ／那些麥肯錫教我的事
"So I went to New York City to be born again."
──美國作家庫爾特‧馮內古特（Kurt Vonnegut）。
紐約，彷彿誘惑著亞當和夏娃的蘋果，吸引著一批又一批懷抱著美國夢的年輕人。於是曼哈頓成了世界金融商業的一級戰區，沒有三兩三，這一波波的後浪撲上來，還沒踏穩，很快就被晃倒在地上。麥肯錫和其它的大公司這方面沒什麼兩樣，進入大紐約地區分公司的門票，一向都是競爭激烈。
想著一起工作的同事們是這樣從全美，呃～也許是全世界，殺出重圍而來，頭皮就開始發麻。何況麥肯錫的面試，最強調的就是領導統御能力。這是在組復仇者聯盟嗎？！團隊合作？別鬧了！大家如果滿腦子都想要領導，那誰被統御啊？只希望我這個什麼商業背景都沒有的外國人，不會成了誤入狼群的羊，太快被砍的刀刀見骨。
在過去的教育和經驗裡，不知道從什麼時候開始，相信所謂的團隊合作和拋開自我是畫上等號的。不然也不會說There is no 'I' in team。團隊以大家的共識為意見，眾人的偏好為原則。或者，更多的時候其實是依循領導者的行事作風來行進。我的習慣、個人目標不重要，配合大家才是團隊合作的王道。如此一來指令下達，執行效率才會高。
至於這些美國人，明明骨子裡流著個人英雄主義的血液，還整天講團隊合作至上。如果不是過於注重表面的虛偽和諧，那也太人格分裂了！
這真是誤會大了！在紐約麥肯錫的3年，是我經歷過團隊合作最美好、發揮最大能量的時光。
Jess是公司內許多人公認帶領團隊能力數一數二的項目經理。我初次和她共事的時候，我才剛進公司沒幾個月，還在摸索生存的夾縫在哪兒。項目開始前，已經大略聽聞這次要做的事情：一家藥廠客戶的策略長對於一個重要產品的全球策略，內部琢磨6個月出來的方案不甚滿意，要求我們6個星期提出新的方案。哎！看來又是段分秒必爭的熊貓眼日子。
第一天一大早，團隊和資深合夥人有難得的2個小時進行工作會議。這之後合夥人要去歐洲，再下次要能見面討論也是好幾天後的事情。沒想到，會議一開始，主持會議的Jess說：「今天最重要的事，就是團隊學習（Team Learning）。」
所謂的團隊學習，在麥肯錫內指的就是團隊成員相互的自我介紹。除了經驗背景之外，還會鉅細靡遺的分享MBTI職業人格、工作偏好、行事習慣、專業長處和發展目標等等。像是「我擅長做簡報，但是正在磨練我的客戶面談技巧」、「我工作時需要獨自安靜思考的時間」、甚至像「平常日工作多晚都沒關係，但是周末除非有急事，我得陪家人」之類的事都是會拿出來講的。而且大家都還會煞有其事的詳細記錄，像在抄錄SOP一樣。
啥？不是趕快交代工作事項，而是花寶貴的一兩個小時來自我介紹嗎？我沒聽錯吧？
「沒錯！越是緊急和困難的項目，我越需要每個人能發揮自我，以自己最有效的方式推進。所以這樣的團隊學習越重要。我們能不能成功就靠這個了。」
後來，自己開始做項目經理，在一次又一次帶領新的團隊的經驗裡，越來越能體會到一個最有效率的團隊，並不是讓所有人成為執行領導意志的分身，而是讓每一個人都能以他或她的方式，獨當一面，解決問題。
我團隊中的新進同事，最常聽到我在工作討論中講的話大概是：「別問我問題，請告訴我答案！」。說穿了，便是在鼓勵團隊每個人都能主動負起責任，投入心力來解決問題。
就像軍隊在行軍，前行的道路被河擋住了，如果只能「報告長官，前面有河！」，那結果不是一來一往的為了研擬解決方案耗時良久，就是長官得事事必躬親累死自己。麥肯錫內對於團隊成員的期望是，發現有河時，數個渡河或繞道的方案，各方案的成本效益、衝擊影響、需要其他成員的協作支援、資源提供，同時一併提出。團隊的决策者工作就是决策，集結眾人智慧，所有事情一次到位。麥肯錫一次次在幾乎不可能的時間限制內達成任務，往往都是這樣來的。
當然，這一切的根本，來自於透徹的自我了解與實現，知道自己在什麼狀況下最能發揮所長，自己的盲點會出現在那裡，什麼時候又需要別人的協助。前往目標的方式絕不會只有一種，一體適用的標準答案其實往往不切實際－穿越山林也許是吉普車最快到達目的地的捷徑，但那肯定不會是適合一台超跑的路。
說起來有點老掉牙，但是太多時候我們都誤以為領導能力就是對一群人發號施令，忘了領導統御其實從領導自己開始。如果對自己都不清楚，還會有誰能夠知道怎樣的狀況你最能有所發揮呢？
所以，當一個好隊友，不是「沒關係！看你們想怎樣，我都可以」，而是讓其他人知道什麼時候以及何種方式你最能為團隊帶來貢獻，並且互相尊重，甚至維繫彼此的不同。
話說回來，各自性格鮮明、行事風格迥異的復仇者聯盟，終究是可以拯救世界的噢！ |
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